N. del E. Durante toda esta semana, el profesor José Orihuela ofrecerá una serie de consejos para gestionar con éxito una situación de crisis al frente de una empresa. Hoy, la cuarta y última entrega. 

En una situación en la que el crédito bancario es casi imposible de obtener y las inversiones huyen y, cuando invierten, lo hace a costos inasumibles, es fundamental cuidar la liquidez de la empresa y los flujos financieros. Es conveniente realizar presupuestos de tesorería que pongan de manifiesto estos flujos.

Implante una auténtica gestión de la tesorería, teniendo en cuenta las “fechas valor”. fije la norma de “tesorería cero” y aplique los saldos activos en aplicaciones financieras de fácil recuperación, concentre los pagos en una única fecha fija al mes. Vigile los cargos bancarios por intereses y comisiones.

Estudie detenidamente sus activos y considere la posibilidad de reducirlos. Cuando encuentre alguno que pueda reducir sin perjuicio en otras esferas de la empresa redúzcalo al valor mínimo necesario. Son muchos los activos que suelen estar sobredimensionados, por ejemplo: Excesos de tesorería que podría colocar en aplicaciones financieras de fácil recuperación, existencias de materias primas excesivas, excesivos productos en curso de fabricación, clientes deudores, otros activos realizables…

Reduzca al máximo las inversiones, pero sin perjudicar la productividad, la calidad o el largo plazo. Cuando decida invertir estudie primero su posible financiación y la rentabilidad de la inversión usando un método fiable –por ejemplo el “método de los valores actuales”-

El tradicional sistema de relaciones con los proveedores está totalmente desfasado y, desde luego, no es útil en tiempos de crisis. Siéntese con cada uno de ellos –sobre todo aquellos con quienes las compras son más importantes- y estudien conjuntamente como se podrían reducir gastos que beneficiasen a ambas partes sin perjuicio para los clientes. Son muchos los aspectos que se pueden mejorar, como calidad en el servicio, reducir las inspecciones de entrada, suministro justo a tiempo, etc. Tengo experiencia de reducciones superiores al 8% acompañadas de mejoras sensibles en el servicio. 

Las relaciones proveedor / cliente (sea este fabricante o distribuidor) deben reportar beneficios a ambas partes y, como sucede en toda vinculación estrecha, implican respeto, confianza y dependencia mutua. Si se desea que las prelaciones se ajusten a las nuevas exigencias de mercado, ambas partes deberán discutir todos los aspectos de la relación, reunirse, hablar, estudiar datos, discutir alternativas y otros aspectos de la relación que se desea implantar, como los plazos de entrega, forma de envío, indexado de los precios, etc. Este nuevo tipo de relaciones debe aportar beneficios para las tres partes afectadas: el proveedor, el fabricante o distribuidor y el cliente final o consumidor. Por ejemplo, el proveedor puede contar con un determinado volumen de negocio durante todo el año y planificar su producción en consecuencia, beneficiándose así de unos mejores precios  a la hora de comprar materias primas y de la posibilidad de trasladar esa bajada de precios al cliente.

Desempolvar los inventarios: La información es clave para determinar los productos que no tiene sentido mantener (líneas con poca demanda o escasa rotación, inversiones desproporcionadas o suntuarias) o que se pueden sacrificar para concentrarse en las líneas que sí tienen demanda. También permite obtener información para analizar eventuales recortes en puntos de venta, así como en productos que podrían buscar salida a manera de promociones. Deshágase de todos los activos no relacionados directamente con la actividad de la empresa.

Trabajar con un número reducido de proveedores de confianza. Esta es una manera de ahorrar mucho tiempo y los consiguientes costos, en comparación con el proceso de convocatoria de licitaciones,  elección y puesta a prueba de nuevos proveedores. No obstante, para algunos, el hecho de que un fabricante dependa de uno o varios proveedores puede obligar a estos a especializarse en un nicho de mercado e impedir que aprovechen nuevas oportunidades de desarrollo; pero esto no debe suponer un problema ya que en los acuerdos no tiene por qué establecerse la exclusividad del proveedor.