Comunicar la crisis (y II): enseñanzas de Rajoy
Los cuatro puntos anteriores están recogidos en un artículo anterior publicado el pasado 27 de abril
5. Asegúrese de que sus colaboradores más cercanos no difunden mensajes contrapuestos. Esto no solo aumenta la incertidumbre sino que le resta credibilidad a sus decisiones, cualquiera que sean, y hace disfrutar a sus adversarios porque les ofrece en bandeja la peor crítica que pueden verter contra usted: no dispone de un equipo solvente y sus objetivos están difuminados. Porque si sus colaboradores no están a partir de un piñón con usted, su empresa tendrá la imagen de un pato mareado. Los últimos meses del gobierno Zapatero fueron paradigmáticos en este sentido y, por lo que parece, es un error en el que resulta fácil incurrir. Es indispensable que quienes están más cerca de usted no se contradigan, ni se desautoricen, ni siquiera minimicen entre ellos la relevancia de sus propias declaraciones.
Así que, si usted fuera, por ejemplo, Mariano Rajoy no debería permitir que desde el PP, Carlos Floriano, matizara las palabras de su ministro de Guindos para verse obligado pocas horas después a desmentirse a sí mismo. El más perjudicado no va a ser ni uno ni otro sino usted, que es el líder.
6. Que se enteren primero los de casa. Causa un efecto demoledor tener que enterarse de las decisiones que se toman en la propia empresa mientras se está tomando una caña con un cliente, un proveedor o un competidor. Uno tiene la impresión de que, precisamente aquellos que deberían darle información de primera mano, se la están ocultando. Y primero se cabrea, luego se desmotiva, empieza a sospechar de todo lo que se mueve y, finalmente, se desvincula emocionalmente.
Así que si usted llega algún día a jefe de Gobierno, es mejor que no compadree con otros colegas extranjeros anunciándoles que va a hacer unas reformas de tal calibre que le van a montar una huelga general. Si trasciende, como fue el caso, es como si le preguntara a un vasco: “¿A que no puedes?”. Le montan la huelga en menos que canta un gallo. Otro ejemplo: causa un efecto demoledor que un ministro de economía anuncié al Frankfurter Allgemeine que va a haber recortes en sanidad y educación si usted ha dicho antes que no iba a haberlos. Vale, puede que su gabinete haya cambiado de opinión pero, por Dios, que se enteren en casa primero y sin vaguedades.
7. No comunique por fascículos: si hay que dar malas noticias, claritas y argumentadas. Es decir, con la valentía de un liderazgo efectivo porque de lo contrario va a ser costoso digerirlas. Como sucede con los niños a los que se quiere hacer tragar una medicina amarga, es mejor no ir de a poquitos sino con decisión y sin melindres. Porque de lo contrario, el desagradable sabor se prolongará en la boca más de lo conveniente y la pócima resultará aún más repugnante.
Veamos: primero un ministro anuncia en el Frankfurter posibles recortes en educación y sanidad. Después, el mismo ministro sugiere en la SER que quienes ganan más de una cantidad tendrán que pagan por los servicios sanitarios; a continuación, Floriano matiza. Y luego llega la guinda en forma de nota de prensa, doce horas más tarde. Una nota que comienza refiriéndose a próximas reuniones de ministros para acabar deslizando en el tercer párrafo, como si no quiere la cosa, un recorte en educación y sanidad de 10.000 millones. Yo no sé quién decide esta estrategia pero se equivoca estrepitosamente: pensar que los periodistas son tontos y que la cosita va a pasar desapercibida tiene, en términos de credibilidad, unas consecuencias sencillamente demoledoras.
8. Haga frente con contundencia a los ataques exteriores. En épocas de bonanza y crecimiento hay que responder a los ataques externos con las palabras de D. Quijote: “Ladran, luego cabalgamos, amigo Sancho”. Pero en situaciones de crisis, los ataques exteriores han de ser repelidos rápida y categóricamente porque de lo contrario muchos creerán que nuestra debilidad es tanta que no tenemos fuerzas ni siquiera para replicar. Y eso es malo, muy malo: inevitablemente surge una legión de depredadores especializados en detectar las víctimas más débiles y, por si no fuera suficiente, el horizonte se puebla de carroñeros decididos a cebarse con ellas. Toda esa fauna, hambrientos especuladores en busca de sangre, desanima mucho cuando no te llena de miedos. ¡Con lo importante que es permanecer perseverante, animoso y optimista para poder alcanzar cualquier empresa!
Veamos un ejemplo: un buen día el primer ministro italiano nos mete una andanada así como quien no quiere la cosa. Callamos. Luego viene la prensa alemana o estadounidense. Callamos. Mientras tanto el tratado con Marruecos se lleva por delante nuestros tomates, pepinos, fresas, mandarinas, calabacines y azúcar, así que otros se animan y le retiran concesiones a Repsol en Argentina mientras coquetean con la posibilidad de una posible expropiación que finalmente se materializa. Ante la falta de defensa de la marca España, lo que faltaba es que Zarkozy nos comparara con Grecia. ¡Bueno, pues eso también y tres veces! Si no se reacciona habrá más ejemplos y todo ello influye, quieras que no, en nuestra confianza país y colabora a que la prima de riesgo siga creciendo. ¡Y eso sí que da miedo!
Asalto y defensa de castillos
Una cosa es asaltar un castillo y otra defenderlo. Para asaltarlo basta con tener los soldados y las armas necesarias para escalar las murallas. No hay que preocuparse de mucho más: elevar la moral de las tropas, elegir el momento apropiado y buscar el punto defensivo más débil. Eso es la acción de ventas en la empresa y la batalla electoral en política.
Por el contrario, defender un castillo es mucho más complejo: también se requieren soldados y armas pero, además, hay que preocuparse de gobernarlo: tener en cuenta a los que no combaten, asegurarse la logística de suministros para evitar un asedio, lograr que mientras no haya lucha la vida continúe, los oficios no te detengan, los animales coman, la gente sonría y la moral de victoria no decaiga. Eso supone, más que gobernar, liderar. Y liderar bien exige comunicar bien. No es alto optativo o secundario ni en la empresa, ni en los negocios, ni en la enseñanza, ni en la política.
Y ahora, que cada uno en su ámbito saque sus propias consecuencias. Ah, y si no sabe cómo hacer más eficaz su comunicación, pida ayuda.
5. Asegúrese de que sus colaboradores más cercanos no difunden mensajes contrapuestos. Esto no solo aumenta la incertidumbre sino que le resta credibilidad a sus decisiones, cualquiera que sean, y hace disfrutar a sus adversarios porque les ofrece en bandeja la peor crítica que pueden verter contra usted: no dispone de un equipo solvente y sus objetivos están difuminados. Porque si sus colaboradores no están a partir de un piñón con usted, su empresa tendrá la imagen de un pato mareado. Los últimos meses del gobierno Zapatero fueron paradigmáticos en este sentido y, por lo que parece, es un error en el que resulta fácil incurrir. Es indispensable que quienes están más cerca de usted no se contradigan, ni se desautoricen, ni siquiera minimicen entre ellos la relevancia de sus propias declaraciones.
Así que, si usted fuera, por ejemplo, Mariano Rajoy no debería permitir que desde el PP, Carlos Floriano, matizara las palabras de su ministro de Guindos para verse obligado pocas horas después a desmentirse a sí mismo. El más perjudicado no va a ser ni uno ni otro sino usted, que es el líder.
6. Que se enteren primero los de casa. Causa un efecto demoledor tener que enterarse de las decisiones que se toman en la propia empresa mientras se está tomando una caña con un cliente, un proveedor o un competidor. Uno tiene la impresión de que, precisamente aquellos que deberían darle información de primera mano, se la están ocultando. Y primero se cabrea, luego se desmotiva, empieza a sospechar de todo lo que se mueve y, finalmente, se desvincula emocionalmente.
Así que si usted llega algún día a jefe de Gobierno, es mejor que no compadree con otros colegas extranjeros anunciándoles que va a hacer unas reformas de tal calibre que le van a montar una huelga general. Si trasciende, como fue el caso, es como si le preguntara a un vasco: “¿A que no puedes?”. Le montan la huelga en menos que canta un gallo. Otro ejemplo: causa un efecto demoledor que un ministro de economía anuncié al Frankfurter Allgemeine que va a haber recortes en sanidad y educación si usted ha dicho antes que no iba a haberlos. Vale, puede que su gabinete haya cambiado de opinión pero, por Dios, que se enteren en casa primero y sin vaguedades.
7. No comunique por fascículos: si hay que dar malas noticias, claritas y argumentadas. Es decir, con la valentía de un liderazgo efectivo porque de lo contrario va a ser costoso digerirlas. Como sucede con los niños a los que se quiere hacer tragar una medicina amarga, es mejor no ir de a poquitos sino con decisión y sin melindres. Porque de lo contrario, el desagradable sabor se prolongará en la boca más de lo conveniente y la pócima resultará aún más repugnante.
Veamos: primero un ministro anuncia en el Frankfurter posibles recortes en educación y sanidad. Después, el mismo ministro sugiere en la SER que quienes ganan más de una cantidad tendrán que pagan por los servicios sanitarios; a continuación, Floriano matiza. Y luego llega la guinda en forma de nota de prensa, doce horas más tarde. Una nota que comienza refiriéndose a próximas reuniones de ministros para acabar deslizando en el tercer párrafo, como si no quiere la cosa, un recorte en educación y sanidad de 10.000 millones. Yo no sé quién decide esta estrategia pero se equivoca estrepitosamente: pensar que los periodistas son tontos y que la cosita va a pasar desapercibida tiene, en términos de credibilidad, unas consecuencias sencillamente demoledoras.
8. Haga frente con contundencia a los ataques exteriores. En épocas de bonanza y crecimiento hay que responder a los ataques externos con las palabras de D. Quijote: “Ladran, luego cabalgamos, amigo Sancho”. Pero en situaciones de crisis, los ataques exteriores han de ser repelidos rápida y categóricamente porque de lo contrario muchos creerán que nuestra debilidad es tanta que no tenemos fuerzas ni siquiera para replicar. Y eso es malo, muy malo: inevitablemente surge una legión de depredadores especializados en detectar las víctimas más débiles y, por si no fuera suficiente, el horizonte se puebla de carroñeros decididos a cebarse con ellas. Toda esa fauna, hambrientos especuladores en busca de sangre, desanima mucho cuando no te llena de miedos. ¡Con lo importante que es permanecer perseverante, animoso y optimista para poder alcanzar cualquier empresa!
Veamos un ejemplo: un buen día el primer ministro italiano nos mete una andanada así como quien no quiere la cosa. Callamos. Luego viene la prensa alemana o estadounidense. Callamos. Mientras tanto el tratado con Marruecos se lleva por delante nuestros tomates, pepinos, fresas, mandarinas, calabacines y azúcar, así que otros se animan y le retiran concesiones a Repsol en Argentina mientras coquetean con la posibilidad de una posible expropiación que finalmente se materializa. Ante la falta de defensa de la marca España, lo que faltaba es que Zarkozy nos comparara con Grecia. ¡Bueno, pues eso también y tres veces! Si no se reacciona habrá más ejemplos y todo ello influye, quieras que no, en nuestra confianza país y colabora a que la prima de riesgo siga creciendo. ¡Y eso sí que da miedo!
Asalto y defensa de castillos
Una cosa es asaltar un castillo y otra defenderlo. Para asaltarlo basta con tener los soldados y las armas necesarias para escalar las murallas. No hay que preocuparse de mucho más: elevar la moral de las tropas, elegir el momento apropiado y buscar el punto defensivo más débil. Eso es la acción de ventas en la empresa y la batalla electoral en política.
Por el contrario, defender un castillo es mucho más complejo: también se requieren soldados y armas pero, además, hay que preocuparse de gobernarlo: tener en cuenta a los que no combaten, asegurarse la logística de suministros para evitar un asedio, lograr que mientras no haya lucha la vida continúe, los oficios no te detengan, los animales coman, la gente sonría y la moral de victoria no decaiga. Eso supone, más que gobernar, liderar. Y liderar bien exige comunicar bien. No es alto optativo o secundario ni en la empresa, ni en los negocios, ni en la enseñanza, ni en la política.
Y ahora, que cada uno en su ámbito saque sus propias consecuencias. Ah, y si no sabe cómo hacer más eficaz su comunicación, pida ayuda.
