Al momento de tomar decisiones trascendentes, como realizar inversiones, explotar nuevos mercados, lanzar nuevos productos, externalizar alguna actividad, etc., no piense solo en el corto plazo. Mantenga una visión de largo plazo. Las crisis siempre presentan un ciclo que se desarrolla en forma de campana, y ello exige que la empresa vaya adaptando sus condiciones a las exigencias del momento. Por ello hace falta un norte que nos guíe a largo plazo, de lo contrario la empresa se convertiría en un conglomerado de actividades y un “montón de nadas”.

Son muy importantes los aspectos que deberemos cambiar para conseguir sobrevivir y tener capacidad competitiva suficiente en la post crisis (nuevamente se aprecia la necesidad de una visión a largo plazo). Hay que revisar conceptos tradicionales, cual deberá ser la estructura organizativa y el ejercicio del management, forma en que se tomaban decisiones, etc., cuestionar todo y prepararse para un nuevo entorno muy distinto del actual. Podemos aventurar que los cambios en estos aspectos van hacia una mayor desconcentración y externalización, estructura en equipos y, consiguientemente, una mayor descentralización que permita un mejor aprovechamiento del conocimiento atesorado en las personas de la organización).

Posicionar a la empresa. En las crisis no todo es malo. Las crisis sirven para posicionar de forma destacada en el mercado a las empresas más competitivas y sólidas. Las crisis clarifican los mercados y hacen desaparecer empresas no competitivas, propiciando a las que tienen éxito, captación de mayores cuotas en el mercado y mejoras en su posicionamiento. Saber aprovechar estas ventajas es fundamental. 

Liderazgo flexible: Se requieren jefes y directivos capaces de interpretar señales externas, que se puedan adaptar y no den nada por sentado. Más que nunca son necesarios dirigentes que puedan trabajar en equipo y con visión de conjunto. Se requieren mandos capaces de crear ambientes motivantes y productivos, lo que exige una formación adecuada de jefes y subordinados; se acabó el “ordeno y mando” y hay que sustituirlo por la orientación –decir lo que hay que hacer y porqué es necesario- y la coordinación. Mandos que hablen con su equipo, escuchen sus sugerencias y vean como pueden ser aplicadas, asuman responsabilidades y compartan éxitos y fracasos.

Los españoles somos muy individualistas; es necesario desterrar el individualismo, tanto dentro, como fuera de la empresa. Dentro, implantando una visión holística que permita comprender la empresa en su conjunto, finalidad, problemas, triunfos, políticas, estrategia, etc. Fuera, creando alianzas para sobrevivir: Es tiempo de explorar alianzas con servicios complementarios, pensar en paquetes como lo están haciendo empresas del sector turístico, incluso, siempre que ello sea posible, crear clúster y beneficiarse de la interrelación que estos facilitan. 

La planificación arranca con un estudio del pasado –porqué ocurrieron las cosas como ocurrieron- y su extrapolación hacia futuros escenarios posibles. Pero esto hoy no es posible, si de algo podemos estar seguros es de que el futuro será muy diferente del actual y las empresas están en un profundo cambio. Caminamos hacia una nueva era que podríamos considerar como “neo-capitalista”, en la que la experiencia del pasado tiene escaso valor. ¿Quiere esto decir que no se puede rescatar nada? No, implica que se deben repasar todos los supuestos y proyecciones. Tenemos que asumir el riesgo de 'inventarnos' el futuro y dada su gran velocidad de cambio, considerar la posibilidad de dotar a la empresa de la mayor flexibilidad posible.

Es cierto que la crisis está perjudicando seriamente a todas las empresas, pero también es cierto que no lo hace a todas por igual, incluso algunas –desde luego las menos- han sabido aprovechar oportunidades y han mejorado. Nosotros aconsejamos que la vigilancia del entorno y la competencia es algo que no podemos descuidar. Hoy vuelve a ganar importancia la matriz FADO del Boston Consulting Goup. La empresa debe estar ojo avizor y detectar con tiempo suficiente para la reacción, las oportunidades y amenazas del mercado, y sus propias fortalezas y debilidades. Indague la posición de su competencia: Es conveniente recordar que la crisis es para todos, y es muy posible que algunos de sus competidores dejen flancos descuidados, que podrían ser oportunidades para sus actividades.

La empresa debe ser capaz de captar las señales de todo tipo que les llegan desde los clientes y darles respuesta del modo más rápido posible. La agilidad, la rapidez de respuesta, será una de las características claves, y se tratará de ser ágiles en todas las operaciones/actividades de la empresa: tanto para implantar un nuevo sistema de organización, introducirse en un nuevo mercado, crear una nueva empresa, establecer alianzas empresariales, etc., como para el lanzamiento de nuevos productos o servicios en la entrega de pedidos a los clientes.

Mire su empresa desde diversas perspectivas: 

Se impone la aplicación de técnicas más ajustadas a las exigencias de reducción de costos. Técnicas tales como sistema de producción por arrastre, cambió rápido en la preparación y ajuste de las máquinas en los cambios de productos a fabricar, mantenimiento preventivo total (TPM), distribución en planta orientada al producto, ... Es preciso continuar profundizando en la busca de una mayor capacidad competitiva de la empresa que permita seguir manteniendo un nivel adecuado de rentabilidad.

«Simplifica, automatiza, integra» son las palabras símbolo del movimiento hacia las nuevas tecnologías de fabricación. Esos símbolos incorporan el concepto de la mejora continua, o cambio constante, que tipifica el entorno de la producción hoy. La excelencia es el objetivo que se persigue. Las tecnologías avanzadas representan una ruta para alcanzar este objetivo.

Utilizando adecuadamente las herramientas de Análisis y Gestión del Valor, es posible convertir las tareas más rutinarias en procesos creativos e innovadores que transforman poco a poco la mentalidad empresarial y que se apoyan en unos espectaculares resultados a corto y medio plazo, traducidos en: reducciones de costes, mejora de la calidad, incremento de la comunicación y, en definitiva, son la base de una gestión que facilita la salida de la crisis con la empresa fortalecida

Reestructure su empresa, pero no actúe precipitadamente, los cambios son necesarios, pero debe ir realizándolos paulatinamente, de lo contrario solo conseguirá confusión Después de una crisis, se presentan periodos de crecimiento, pero solo los aprovechan los que se prepararon durante el época dura. Los cambios más importantes son:

En situaciones  tan cambiantes como las de los mercados y la escomía actual, la empresa necesita de un plan de acción debidamente elaborado y atenerse a él sin andar dando bandazos a merced de las circunstancias. Es preciso definir las estrategias mediante las cuales piensa enfrentar los retos inmediatos y los que intuya se presentarán en el largo plazo. Con base en ello, analice la estructura de su organización y los cambios que requiere.

Ya hemos señalado en el consejo 6 la necesidad de permanecer vigilantes. Ahora insistimos en que no se puede dejar escapar oportunidades, para lo cual debemos observar atentamente lo que hacen los competidores, descubrir sus debilidades y atacar por ese flanco. Visto que la crisis, al parecer, ha entrado en su tramo de mejora –aunque lenta- es necesario ir consolidando posiciones y no perder oportunidades.

No use la crisis como excusa: Es momento de ajustes, pero no intente utilizar la coyuntura como justificación para no actuar o disimular acciones que tienen otra motivación, recuerde el dicho 'camarón que se duerme, se lo lleva la corriente'. No puede dejarse dominar por el temor ni mucho menos hacer de la crisis un justificante para no tomar decisiones. Si usted quiere sobrevivir en cualquier ambiente está obligado a adaptarse a los cambios que se producen en el entorno y el mercado en el que está actuando. Los dinosaurios murieron en tanto que las hormigas han sobrevivido hasta nuestros días y lo seguirán haciendo. 

En la situación actual y en el futuro, se requiere actuar comercialmente de manera diferente a como se ha venido haciendo. Es momento de desarrollar productos enfocados a las expectativas de los clientes considerándolos de manera individual, lo que nos obliga a conocerlos personalmente y escuchar todo lo que nos dicen, sobre todo en aquello que no nos agrada. Vea clientes individualizados, no masivos; obsesiónese por brindar al cliente calidad, confiabilidad y buen servicio.

Demuestre que está preparado para afrontar con éxito los peores escenarios de la crisis y que incluso podrá sacarle el máximo partido a la crisis. Es la única manera de estimular al personal. Fomente un espíritu positivo ante la crisis y un sentido de responsabilidad y sacrificio a las personas que le rodean, equipos directivos, personal de la empresa en general. Rodéese del talento de su empresa y estimúlelo. No deje que la crisis por muy fuerte que sea, inunde de pesimismo a sus equipos y 'que Dios nos coja confesados'.

Trasmita a sus empleados la necesidad de anteponer los intereses de los clientes. Premie acciones que puedan fidelizar a los clientes. Piense que la finalidad de cualquier empresa solo puede cumplirse si cuenta con clientes. Son ellos los que tienen el dinero que usted necesita para que su empresa pueda funcionar y sus empleados atender sus necesidades personales. Forme a sus empleados e infúndales estas ideas. ¡Solo colmando las necesidades de los clientes de manera rentable la empresa podrá sobrevivir!

El planteamiento del modelo organizativo debe partir de considerar a la persona en su realidad global y establecer un sistema organizativo que facilite su desarrollo integral. Las personas trazamos nuestras acciones, proyectos, decisiones, a través del significado que tienen para cada uno de nosotros y pretendemos que tengan para los demás, cosa prácticamente imposible y, desde luego, perjudicial para el rendimiento de la empresa. Si reducimos el significado del trabajo para nuestros empleados a la mera contra prestación 'trabajo/salario', está claro que su participación, su implicación en el proyecto, estará abocada al fracaso. 

Haga que sus empleados tengan que hacer uso de sus conocimientos en beneficio de la empresa. Hágales participar en la concepción organizativa, la planificación y los objetivos de las unidades en las que está integrado. Si los empleados no participan a este nivel, no pondrán en juego su conocimiento, voluntad y emoción para mejorar en su ámbito de responsabilidad ("el sueldo me lo gano con venir cada día al lugar de trabajo", suelen pensar muchos). 

Los resultados de la empresa se logran merced a los ingresos y estos requieren la aplicación de recursos que se traducen en gastos; en consecuencia hay dos alternativas para mejorar los beneficios: aumentar los ingresos o reducir los gastos. En tiempos de crisis el pensamiento de los empresarios se dirige básicamente a los gastos lo que, en ocasiones, lleva a reducir gastos que son necesarios para los ingresos; con lo que se lastra el rendimiento de la empresa tanto en el corto, como en el largo plazo ¡Sostenga sus ingresos!: Su enfoque no debe estar en recortar gastos, sino en sostener los ingresos, lo que da valor a la empresa y la diferencia en el mercado.

Con el consejo anterior puede parecer que olvidamos que en una crisis lo primero que suele reducirse es la demanda y se hace poco menos que imposible mantener los ingresos, por lo que la reducción de gastos es necesaria. No lo olvidamos, por el contrario lo aconsejamos, pero si afirmamos que esta reducción tiene que aplicarse con suma prudencia y preferentemente sobre aquellos gastos que no crean valor para el cliente. Haga un detenido estudio de los gastos y establezca claramente aquellos que crean valor y, una vez identificados, pregúntese ¿cuál debe ser el volumen mínimo que asegura la continuidad de la empresa, esto es: tener beneficio y seguir teniéndolo? Según su respuesta, busque la manera de llevarlos a este nivel. En cuanto a los que no crean valor, ni ayudan a crearlo, procure eliminarlos lo antes posible. Le aseguro que son más de los que usted sospecha. 

Si puede evitarlo no reduzca su plantilla, cada empleado que despide no solo cuesta el importe de su despido, sino que también se lleva consigo una experiencia y 'saber hacer' adquiridos durante años; aparte de que en algunos momentos es más que probable que se presenten ocasiones en las que debamos suplir su trabajo con horas extraordinarias. Por otra parte, las crisis no duran siempre y una vez pasadas podemos vernos en la necesidad de contratar y volver a adiestrar a otras personas.

Relacionado con la reducción de gastos están los cambios a introducir en la estructura, debe buscar una estructura donde el trabajo fluya como el agua en los ríos, sin detenerse. Elimine todo el trabajo inútil, como el transporte interno de materiales, los stocks de fabricación (cantidad de materiales amontonados en los pasillos) desorden, desequilibrios en las actividades que generan 'cuellos de botella' y hacen disminuir la productividad y realice este estudio en todos los departamentos no solo en producción que en todas partes cuecen habas. En suma: elimine todo el despilfarro de su empresa. Le aseguro que es una mina de oro sin explotar.

Use el Análisis de Valor para atacar problemas y/o efectuar mejoras en cualquier área de gestión de la organización (diseño, planificación, desarrollo, ingeniería, producción, etc.). Los conceptos básicos de Análisis de Valor son:

Evite la oposición a los cambios, la gente está habituada a actuar de cierta manera y esto les hace ser como tranvías, que pueden circular solo por la vía, a más o menos velocidad, pero siempre por la misma vía. Ataque las costumbres: Uno de los principales enemigos en la reducción de costos es la costumbre, que hace que en muchos casos se acepte el cambio pero poco a poco se vaya volviendo a 'como lo hemos hecho siempre'. Por ello le aconsejamos que haga un estrecho seguimiento de lo cambiado hasta que se haya convertido en una nueva manera de actuar. 

Introduzca la inteligencia en sus negociaciones. Negociar bien es siempre importante. Pero negociar bien en épocas de crisis es absolutamente fundamental y quizás decisivo. Introduzca la inteligencia en la negociación. Haga de la capacidad de negociar uno de los puntos fuertes de la empresa. Lo tendrá que hacer con los bancos, los proveedores, clientes, empleados... Al respecto: Infunda al máximo confianza y solidez en su entorno (empleados, bancos, clientes...). 

Estimule la creatividad en la empresa, ser creativos es una necesidad en la situación actual. Debe ir en varias direcciones, tanto internamente, para propiciar nuevas respuestas a problemas de la organización, como externamente, para responder a un mercado en plena ebullición.

Tiempo de ser creativo: Hay que estimular la creatividad en la empresa, se vuelve una necesidad en la situación actual que exige más que nunca adaptarse al entorno, gustos y hábitos cambiantes de los consumidores, ingeniándoselas e inventando nuevas estrategias para atrapar al mercado, o implantando nuevos métodos que permitan reducir costos e incrementar la productividad. Los miembros de una organización deben fomentar un proceso que incluya oportunidades para el uso de la imaginación, experimentación y acción a través de talleres, charlas, reuniones y convivencias.

En momentos de ajustes presupuestarios y 'apreturas de cinturón' lo que menos se plantean las empresas es innovar y asumir el coste del proceso. Pero la realidad se impone y es en estos momentos en los que es preciso un reenfoque del negocio, es necesario el ingenio para tener éxito en este reenfoque. Parece obvio y de sentido común que la innovación debe ser una de las palancas fundamentales que nos ayude a ganar fuerza competitiva. La innovación: Factor estratégico para el crecimiento y la competitividad de las organizaciones es una de las diferencias –tal vez la más importante- que distingue al líder de sus seguidores.

Ensaye innovaciones de bajo coste. Si siempre es buen momento para incrementar la productividad y competitividad de sus productos, hágalo ahora con mucho mayor énfasis. Sus clientes también viven la crisis, ayúdeles. Intente bajar los precios disminuyendo costes, establezca fórmulas que permitan la adquisición con garantías de pagos aplazados (minimizando riesgo), fomente las virtudes de su producto o servicio en el propio entorno de crisis. Concentre sus mejores talentos en la competitividad del producto y el ahorro de costes.