Hace unos meses, Jonathan Hornby, especialista en performance management, en una entrevista concedida a una prestigiosa revista estableció tres claves que las empresas debían abordar para gestionar mejor la crisis económica: innovación, gestión de costes y relación con clientes.

Unos días atrás hablaba con otro directivo sobre la situación actual, como no podría ser de otra manera, ya que un elevado porcentaje de las conversaciones que tenemos en el ámbito de nuestro trabajo giran en torno a la difícil situación por la que atravesamos. En un momento determinado de la conversación le pregunté quién era su mejor cliente. Cuando me respondió le pregunté el por qué a lo que me dijo: “Es la empresa a la que más vendemos”.

Y es que -en mi opinión-, las empresas están más preocupadas por la supervivencia del negocio que por la búsqueda de la rentabilidad. Pienso que no me equivoco si digo que las empresas están más preocupadas por mantener los niveles de facturación y por vender a costa de lo que sea, que en destinar los recursos necesarios para analizar qué es y qué no es rentable, sin considerar que es un grave error focalizar todos los esfuerzos en vender por vender. Esta diferente actitud se pone mucho más de manifiesto dentro del contexto actual de falta de liquidez que sufren nuestras empresas, incapaces de conseguir dinero de las entidades financieras. Las empresas que aplican políticas de supervivencia no son conscientes que se enfrentan, con el paso del tiempo, a un problema de solvencia financiera y exponen gravemente la viabilidad futura de la empresa. Muchas empresas no han sido capaces de entender que márgenes mayores tiene una relación directa con mejores niveles de cash-flow.

Si analizamos las claves que Hornby aporta bajo el prisma de la rentabilidad el resultado es muy diferente. Así, aquellas empresas que basan su crecimiento en la supervivencia les cuesta más esfuerzo en prestar atención al modelo de negocio frente aquellas que, basando su crecimiento en la rentabilidad, buscan permanentemente el cambio en innovar sus procesos, sus productos y servicios. Porque cada uno focaliza con mayor énfasis “donde más le aprieta el zapato”. ¿Qué empresa, por ejemplo, del sector automovilístico fabrica el mismo modelo de coche durante 10 años? Mayores niveles de innovación generan una mayor capacidad de crear valor al cliente aportándole soluciones imaginativas que satisfagan realmente su necesidad.

En la medida que gestionamos mejor los costes de la empresa, dispondremos de más dinero para destinarlo a innovar en productos y servicios. Ahora bien, gestionar los costes significa eliminar todo aquello que es superfluo y quedarnos con lo sustancial, es decir, lo que vulgarmente decimos como “quitar la grasa”. Las empresas que intentan sobrevivir tienen menos capacidad para analizar y decidir si la reducción de un determinado coste afecta directamente a su propuesta de valor y, a la postre, acaban haciendo cosas como, por ejemplo, quitar el aire acondicionado en verano, no renovar las sillas estropeadas de la oficina, despedir al empleado más eficaz colocando en su puesto a otro más “barato”, y otras que cada uno conocemos porque alguien nos las ha contado o las ha vivido.

Que los empleados estén más presionados por la venta, por la facturación, frente al beneficio que generan hace que la relación con el cliente acabe por deteriorarse con el paso del tiempo ya que, en última instancia, no propondrán propuestas de valor orientadas a cubrir las verdaderas necesidades del cliente. ¿Quién piensa que el cliente no termina por percibirlo? Y al final, los buenos clientes, los más rentables, acaban por abandonarnos. Cuidar a los mejores clientes generará la confianza necesaria para que la organización pueda acometer los cambios necesarios y mejorar la posición competitiva en el mercado.

Pienso que la búsqueda de la rentabilidad permitirá tener más oportunidades para innovar, establecer una correcta política de costes y mejorar la relación con nuestros clientes. Sin duda alguna, es todo un reto para las empresas.