Tengo la gran suerte estar implicado en un proyecto con una de las cinco multinacionales más importantes afincadas en nuestra Región.  

Hace unos días fui invitado por esta empresa a un foro de liderazgo, junto con otros proveedores, para que entre todos ajustemos nuestras intervenciones en el desarrollo de habilidades directivas, a un modelo muy sencillo pero eficaz, orientado a lograr un alto nivel de rendimiento en un entorno organizacional marcado por un clima adecuado.

El foro, cuyo contenido por obvias razones de confidencialidad no desvelaré, me ha permitido reflexionar sobre mi trayectoria en procesos de acompañamiento hacia el alto rendimiento y el motivo por el cual en muchas ocasiones me he encontrado ante empresas con gran potencial que no lograban crecer y otras, consolidadas, que sin embargo no lograban mantenerse competitivas y rentables a más largo plazo. La reflexión me hizo hallar dos patrones de empresas que suelen encontrarse en esta tesitura, manifestando dificultad en ser rentables y productivas a largo plazo.

1.    Empresas que lograron el éxito gracias a la gran capacidad de trabajo de sus dueños y propietarios y que, conseguido un alto nivel de rendimiento, no supieron mantenerse competitivas.

2.    Empresas con gran potencial y buen ambiente laboral,  que pero nunca lograron ser productivas.

¿Qué factores influyeron en unas y otras para impedir su productividad a la larga?

En el primer caso eran empresas donde el dueño/ fundador, muy orientado a las tareas, consiguió imprimir un alto nivel de exigencia, primero consigo mismo, luego con sus colaboradores. Su orientación a las tareas (en muchas ocasiones co-relacionada con un alto nivel de control, mando, y autoridad) permitió cosechar muy buenos resultados mientras su dueño y fundador pudiera estar encima de cada una de las personas colaboradoras. Sin embargo, este modelo de liderazgo, debido a su alta necesidad de control, suele encontrar un límite que reside en el “miedo a perder ese control”, por lo que un empresario instalado en ese patrón decide por no crecer más o, aún queriéndolo se siente impedido, no puede hacerlo porque las necesidades del negocio implican que para ello ceda margen de discreción y confianza a sus colaboradores. Suele tratarse de organizaciones crecidas en base a la gran orientación a tareas, pero con escasa orientación a las personas. El alto rendimiento a corto plazo suele pagarse en estos casos con muchas víctimas por el camino, alta rotación laboral (la gente no se despide de las empresas sino de sus jefes), clima laboral negativo, estrés, y alta presencia de factores de riesgo psicosocial. Todo esto a la larga merma su rentabilidad.

En el segundo caso se trataba de empresas donde el buen ambiente es un elemento fundamental. Pasarlo bien y ser felices es primordial. El trato entre las personas es adecuado: se contrata a la gente por afinidad más que por adecuación a un perfil técnico concreto (aunque este factor se suele tener en cuenta sin ser el fundamental). El llevarse bien es tan primordial que ante la posibilidad de un conflicto o del tenerse que afrontar cuestiones muy puntiagudas que implican exigencia, diferencias de opiniones, o incluso conflictos, estos aspectos se dejan en segundo plano o no se abordan adecuadamente. Son empresas poco organizadas, que viajan sin planificación, viviendo al día y de mala manera. Las personas suelen tener escasa orientación a las tareas y al orden, al reparto de responsabilidades y a la consecución de objetivos. Se trata de empresas con gran potencial que pero nunca logran expresarlo debido a esa falta de disciplina.

En el primer caso, la intervención, como profesional externo, implicó un trabajo directo con la dirección sobre aspectos emocionales (muchas veces relacionados con el miedo), con la integración de recursos de comunicación asertiva y positiva, además de una dedicación a temas de índole “humana” (conversaciones con las personas, logro de profundidad en las relaciones personales y vínculos emocionales de confianza). Se suelen abordar estos aspectos  tratándolos como unas tareas más a cumplir dentro de la orientación a las tareas de esos líderes.

En el segundo caso el trabajo implicó a todo el equipo (o al menos el equipo directivo) con el fin de integrar pautas de gestión del tiempo y afrontamiento de conflictos. Se trata de un trabajo mucho más ejecutivo, marcado por el establecimiento de objetivos y planes de acción, el reparto de responsabilidades, la estructuración de agendas de trabajo, y listados de tareas a cumplir con firmeza en plazos y vencimientos pre-establecidos.

Estas dos estrategias son las que permitieron tanto a unos como a otros encontrar nuevamente el camino hacia la alta productividad y la rentabilidad a más largo plazo.