¿Existen los malos jefes? Si esto lo preguntásemos a las personas que tienen un jefe y que a su vez no son jefes (son la mayoría) no nos sorprenderíamos de la respuesta (que todos imaginamos cuál es).

Sin embargo, si esta pregunta la hiciéramos a personas que ostentan los máximos cargos de empresas (y que sus condiciones les llevarían a pensar en sí mismos como objeto de la pregunta), nos sorprenderíamos de la diversidad de percepción que hallaríamos, respecto al primer colectivo.

Entre 2002 y 2009 mi actividad se centró en un gran porcentaje en la selección de personal y directivos. Me llamaba la curiosidad en aquel entonces descubrir los motivos principales por los que una persona decidía marcharse de una empresa, incluso teniendo un contrato estable. Una investigación que conduje entre 2005 y 2007 para la Universidad de Murcia a efectos de tesis pre-doctoral para la suficiencia investigadora, sobre una muestra de unas 50 personas que, contestando a una oferta de trabajo manifestaban su interés en cambiar de empresa, reveló que la primera razón por la que una persona decide cambiar de empresa es la insatisfacción respecto de la relación con su propio jefe/a directo/a.  

Y esto viene a confirmar que “las personas no se despiden de sus empresas, sino de sus jefes”.
En los años siguientes, en mi actividad como Coach, trabajando con directivos, pude comprobar que es lo que hace que la gente quiera marcharse de sus jefes. Y, sobre todo, hallar qué es lo que hace que existan “malos jefes”.

Las conclusiones de este análisis no se pueden entender todavía como estadísticamente concluyentes, pero sí fenomenológicamente relevantes en base a la experiencia profesional de análisis de casos.
Las cuatro principales causas  que pude hallar que merman la calidad del liderazgo de una persona en la empresa y que hacen que existan ‘malos jefes’, son:  

1.    Desajuste de Competencias Persona/Puesto
Se trata de personas cuyas competencias y habilidades personales no están en el nivel óptimo de rendimiento para afrontar los retos que les demanda el puesto: este aspecto es fácil de solucionar mediante planes de ajuste persona-puesto, coaching, formación en desarrollo de competencias y actualización del conocimiento.  Del no hacerse eso, estas personas, con el tiempo, suelen acabar por caer en la cuarta y última causa que produce “malos jefes” y que veremos más adelante.

2.    Desajuste Valores Persona/ Entorno
Simplemente personas muy hábiles que pero no encajan con el contexto por diferencias entre sus valores y los del entorno donde actúan (culturales, religiosas, políticas, etc.). Suele haber casos de estos tipos aunque no son muy numerosos ya que con el tiempo, bien se marchan ellas mismas, o bien les expulsan los entornos (típico esto en los entrenadores deportivos que cosecharon éxitos en unos clubes, pero no encajaron en otros), o bien se convierten, debido a su frustración, en personas afectadas por la siguiente causa de ‘mal liderazgo’.   

3.    Mala-educación / Mala-fe de la persona que tiene rol de mando/ directivo
Difícilmente hoy en día una persona llega a cubrir un puesto de dirección en una empresa respetable si es maleducada, a menos que se de una de las dos condiciones circunstanciales a continuación: a) fue nombrada a dedo por personas influyentes por pertenecer a un círculo de confianza que convenía a quien tenía intereses en esa área de trabajo; b) son los mismos propietarios y dueños de la empresa, lo cual hizo que con el tiempo las personas valiosas y talentosas se marcharan para definitivamente rodearse de personas mediocres, incapaces de irse y que a la vez les mantienen a malas penas el negocio con miedo e incertidumbre acerca de lo que podrá ocurrir en el futuro, no sin quejarse de ellos a sus espaldas. La mala educación existe, sin no, no existirían personas que se cuelan en las filas, que tratan de sacar ventajas personales de los demás o que no están en condiciones de convivir civilmente en sociedad.  Estas personas, no se dan cuenta de ello o no se quieren dar cuenta. No se puede cambiar a este tipo de personas. Ni pretendamos hacerlo. Por la simple razón de que no se puede cambiar a quien no quiere cambiar: no ven el problema y lo niegan.   La mala fe no es más que una mala educación venida a más y convertida en la causa de comportamientos que en ocasiones violan la ley y el código de derecho (robos, vejaciones, intimidaciones, acoso, violencia física, etc.) de lo que además la persona toma consciencia pero justifica y mantiene en el tiempo (de ahí el termino de hacer las cosas con “mala fe”, es decir sabiendo que producen perjuicio a los demás). El remedio a este tipo de mal liderazgo es cesarles, marcharse, alejarse en los casos de mala-educación, y denunciar legalmente los casos de mala fe.

4.    Estrés
Personalmente creo que es el factor más frecuente ya que fácilmente puede confundirse con los anteriores. El mecanismo del estrés es algo complejo y curioso cuando supera el umbral de activación positiva y se convierte en un condicionante negativo: hace que una persona que en condiciones “normales” actúe con pericia y atención, bajo condiciones de estrés vea “corto-circuitado” su buen hacer. El estrés pone en marcha mecanismos biológicos de “conservación” y supervivencia, mediante los cuales la persona ante una situación que percibe como amenazante (no significa que lo sea para otros), acaba expresando una respuesta en comportamiento y comunicación  no apropiada a ese contexto, basada en conservar y preservar su bienestar como prioridad, incluso si esto produce perjuicio para otros: esto se convierte en lo que comúnmente llamamos “estar a la defensiva”, y que se expresa en la conducta usando el “no” como respuesta, rechazando propuestas, evitando el cambio, y buscando el mínimo esfuerzo para la mejora posible con el fin de no “mal gastar” energías que el sistema biológico de la persona considera que tienen que ahorrarse para hacer frente a situaciones de “peligro”. Un jefe con estrés puede fácilmente confundirse con un jefe maleducado ya que ante una situación de amenaza percibida o real, el ser humano reacciona considerando que su propia vida y condición “valen más” que la de terceros: la comunicación pierde matices y detalles para convertirse en más “cortante” y “contundente”. En mi experiencia observada, un directivo o una persona cualquiera, expuestas a condiciones percibidas de estrés percibido como negativo durante largos periodos de tiempo, tiende a adquirir e integrar esas respuestas dentro de sus recursos de afrontamiento, convirtiendo ese mecanismo en algo habitual, o en un rasgo de personalidad difícil de cambiar.

Cambiar estas dinámicas depende del nivel de integración de esas respuestas negativas vinculadas al estrés y de lo estables que se han convertido en el tiempo. Vamos a analizar tres posibles remedios según la profundidad de alcance.

A.    Para casos de “Estrés transitorio” es decir coyuntural y pasajero: muchas veces basta con esperar cierto tiempo la remisión de la sintomatología cuando no sea posible cambiar de ambiente.  Practicar actividades que distraigan (de tipo deportivo, de ocio, de creatividad, o sesiones de relajación basadas en baños y masajes), ayuda y resuelve con mucha frecuencia.    

B.    Para casos más estables, programas de regulación del estrés basados en ejercicio físico, Mindfulness, o en el entrenamiento de la respiración pueden ayudar, sin tener que alejarse uno de la fuente de estrés. Es posible necesitar en estos casos alguna sesión de psicología (ojo, psicología, no coaching) para trabajar creencias y ideación asociada a ese estrés.  

C.    En los casos más crónicos y paralizantes, cuando la evidencia manifiesta que el estrés condiciona durante mucho tiempo varias áreas de la vida de la persona y no solo la profesional, es conveniente acudir a un psicólogo o incluso valorar la medicación. El problema de la medicación es que es muy invasiva y, desde mi punto de vista, es muy importante no usar en los estadios previos para evitar su abuso y recurrir a ella solo en los casos más graves entendiéndola siempre como un complemento a una labor psicológica acompañada a su vez por otras actividades “disuasorias”.

El problema de los Directivos es que por su cargo no suelen tener muchas posibilidades y ocasiones de “pedir una baja”, ya que socialmente no solo es “mal visto”, sino que se suele dar por obvio que una persona con un alto cargo tenga estrés, además de considerarse que su ausencia perjudicaría a la empresa por el cargo que ostentan.  Estos son los mayores impedimentos por los que, en los casos de mayor gravedad, un directivo no suele pedir la baja e incrementa exponencialmente sus posibilidades de convertirse en un “mal jefe”.

En estos casos hay que pensar en las repercusiones indirectas que puede provocar el no asumir la necesidad de pedir una ayuda profesional y una baja, para la empresa, su imagen, y los propios colaboradores , ya que a la larga la desmotivación que se siembra, y los perjuicios de decisiones tomadas bajo unas condiciones de estrés, acabarán mermando a toda la organización: la merma deriva de que no se tomarán bajo la intención de causar el mejor beneficio posible para la empresa, sino para evitar el peor perjuicio que una persona, bajo estrés, singularmente, percibe que le afectaría.

Es muy posible que los que llamamos “malos jefes” sean personas aquejadas por una condición de estrés que impide su buen hacer, y que a la vez no sean conscientes de ello: ayudarles es más beneficioso que quejarse de ellos, aunque en los casos de ser ellos conscientes de su situación, esto les convierte más bien en jefes que actúan con “mala fe” y que perjudican así a su entorno: en este último caso, toda crítica que les tilde como “malos jefes”, entonces, estará bien fundamentada.