El talento es un bien escaso y muy demandando. Se calcula (Informe Manpower de 2015), que uno de los mayores problemas que afectará a las empresas en los próximos años será la escasez de talento. Uno de los motivos, debido a la automatización de los procesos productivos de la empresa 4.0, es que las decisiones empresariales que no tomarán maquinas programadas mediante algoritmos y parámetros, serán aquellas que implicarán el factor humano y la inteligencia emocional. Los problemas complejos a los que se enfrentarán personas que tomarán decisiones serán de índole emocional y necesitarán de una gran profundidad de compromiso, valor, pasión y asunción de responsabilidad. Afrontar el estrés y la presión que supondrán esas decisiones no será tarea fácil debido a que las personas provendrán de un sistema social y educativo que precisamente no fomenta el desarrollo de estas cualidades. Por esta razón, pese a encontrarse las empresas con muchos demandantes de empleo, muy pocos serán aquellos que estarán a la altura de lo que esas empresas demanden.

Las empresas que lograrán hacerse con la colaboración de personas preparadas para trabajar en VUCA (acrónimo que se refiere a entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos) serán aquellas que podrán construir “rachas” productivas más estables y duraderas.

La capacidad de una empresa de construir un ambiente y una imagen capaz de atraer al talento será crucial y se llama ya hoy Employer Branding.

El employer branding no es una nueva moda, sino un nuevo paradigma que se basa en dos ingredientes principales: desarrollo del liderazgo como competencia, y responsabilidad social empresarial. Las empresas que son capaces de desarrollar y contribuir al forjarse de grandes líderes e influencers y construyan una red de colaboradores que logren contribuir al desarrollo del entorno y stakeholders con los que operan, tendrán un alto rating de Employer Branding.

Pero ¿Cuál es el nuevo paradigma del empleyer branding respecto al paradigma de empresa tradicional? Lo explicaré en una serie de puntos a continuación:

1.    Alta especialización vs Perfiles Todo Hacer: las empresas con alto rating de employer branding, tendrán a personal altamente especializado. Las empresas que pretendan buscar a perfiles flexibles pensando que así tendrán recursos para afrontar los cambios, no lograrán entrar en niveles de competitividad adecuados a las exigencias y especialización que demandará el mercado: sus productos serán genéricos, mediocres, del montón, y no aportarán valor añadido. Que se vendan o no, dependerá más de la suerte y de circunstancias ajenas que de una verdadera competencia. Sus ciclos de vida y beneficios serán muy cortos e inestables.  Por otro lado, aquellas empresas que tradicionalmente esperarán encontrar en el mercado a profesionales que cumplan sus necesidades de talento, se quedarán como los protagonistas de la obra de Beckett, Esperando a Godot. El mercado no les proveerá de esa satisfacción.

2.    Co-responsabilidad de empresa y empleado en el desarrollo del talento propio desarrollo Vs. Responsabilidad tradicional de una sola de las partes. Como bien demuestra en sus aportaciones al Human Age Institute, el maestro y mayor experto en España sobre talento Juan  Carlos Cubeiro, el talento si no lo desarrollas se pierde. Como en  la parábola bíblica, los empleados que no se comprometan a desarrollar su talento y prosperar con él, verán como otros lo harán y se posicionarán mejor ante las oportunidades de crecimiento; o los tiempos cambiarán y esas personas se quedarán obsoletas con lo poco que tengan, próximas a la puerta de salida de la empresa. Las personas dentro de su co-responsabilidad en el desarrollo de su talento, tendrán que sentirse libres de marcharse y entender  que su colaboración con las empresas sujetas a ciclos. .  Por otro lado, las empresas tendrán que contribuir con formación específica a que su personal se forme y especialice.

3.    Liberación del Talento Vs Políticas tradicionales de “retención del talento”. El talento, si lo retienes se detiene. Lo que hasta hoy ha sido un intento de las empresas tradicionales de “retener” a los buenos empleados, se convertirá en un arma a doble filo: las personas que acaban sintiéndose imprescindibles, se conforman, y su talento inexorablemente va decayendo. Querer retener a una persona con talento puede frenar su ambición de crecimiento. “No le formo por si luego se va y pierdo la inversión”  es una creencia tradicional. Piense entonces que perjuicios puede suponerle el hecho de que no le forme y se quede de por vida. Retener el talento será perjudicial: liberar y desarrollar el talento podrá implicar la salida de una persona de la empresa sin por ello entenderse como un drama o una “inversión no rentabilizada”: si todas las empresas se hicieran cargo de ayudar a sus empleados en el desarrollo del talento, habría muchas personas con talento disponibles en el  mercado de trabajo. Formar a empleados es una Responsabilidad Social Empresarial, porque permite proveer a la sociedad de personas cualificadas y preparadas. Las personas que viajen por el mundo y sean egresados prósperos de ciertas empresas, convertirán a esas empresas en atractivas y deseables para otros. Lo mejor que pueda pasar para el branding de una empresa es que sus egresados sean profesionales de gran éxito y no gente que fracasó en ellas. Nadie quiere irse a trabajar en una empresa conocida por crear lo mal que hablen de ella sus fracasados.

4.    Formación como Obligación Vs. Formación como opción tradicional. Desarrollar el talento ya está siendo una obligación: no moral, sino existencial. Si la empresa quiere productos competitivos, tendrá que invertir en el desarrollo de sus empleados. Su liderazgo en el mercado va a depender de si contribuye o no al desarrollo del liderazgo de sus personas y de qué tipo de liderazgo contribuya a crear. Por otro lado, si un empleado acaba pagándose un master que la empresa no le provea, no espere esa empresa ser la beneficiaria exclusiva de esa inversión por parte del empleado: es obvio que si el empleado lo hace, es porque desea crecer. Si la empresa no le provee de esa oportunidad de crecimiento, entonces ese empleado la buscará fuera. Y será legítimo: un empleado que acabe estudiando un curso que la empresa no le provea, es un posible indicador del fracaso en la gestión del talento de esa persona, y un mal indicador de para su política de employer branding.

5.    Intraemprendimiento como alternativa a la fuga de talento vs. Emprendimiento Tradicional. Los mayores competidores de las empresas serán aquellas empresas y proyectos que nazcan de sus antiguos egresados exitosos que, disponiendo de know how, lograrán el capital necesario para hacerse con una parte del mercado, fraccionándolo y debilitándolo en general: las empresas que serán capaces de escuchar las ideas de mejora de sus empleados, ofrecerles la oportunidad de desarrollarlas a través de la creación de mircro empresas dentro de la corporación, dando así opción de crecimiento en ellas, y ayudando con financiación y participación en las sociedades, se adaptarán mejor al mercado y a los cambios. Su rating de empleoyer branding crecerá porque siempre tendrán proyectos innovadores y atractivos por los que merezca trabajar en ellas. Las empresas que se basen en el modelo tradicional de “hazlo como siempre se hizo y haz lo que siempre se hizo, y si no ahí está la puerta”, estarán abocadas al fracaso. El intraemprendimiento será una de las mejores expresiones de las políticas de RSE de las empresas y la mejor manera de desarrollar y liberar al talento en lugar de retenerlo.

¿Y tu empresa? ¿Está adecuada al nuevo paradigma para tener un alto rating en employer branding o sigue el modelo tradicional? ¿Es capaz de atraer el talento o lo apaga por retenerlo y no desarrollarlo? ¿El talento desea fugarse de ella? ¿Qué piensas hacer al respecto?

@robcrobu